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Unternehmerbrief Mai 2018

 

Management 1.0: Wer Macht hat, kann dumm bleiben.

Liebe Leserin, lieber Leser,

dieses Zitat hörte ich anlässlich eines Vortragabends im WeQ-Institut am Brandenburger Tor – gesprochen von Frau Professor Gesine Schwan, bekannt nicht nur als Rektorin der Viadrina in Frankfurt an der Oder, sondern auch als Kandidatin für das Amt der Bundespräsidentin. Das Original heiße wohl „Wer Macht hat, muss nicht lernen“, und sie nannte auch den Verfasser, den habe ich aber leider vergessen. 

Welche Annahmen stecken in dieser Aussage, und wie wahr ist sie (ohne schon wieder das Beispiel Donald Trump zu bemühen)? Ich interpretiere das so, dass Menschen, die das Sagen, die Macht haben, aufgrund ihrer Position die Vorgaben setzen, nach denen sich andere zu richten haben. Sie verfügen also (zumindest nach ihrer Sicht) über Wissen und Können, das sie dazu befähigt, Entscheidungen auch für andere zu treffen. Und wenn ich meine, dass ich alles nach meiner Meinung erforderliche weiß, was für eine Entscheidung bedeutungsvoll ist, muss ich mich nicht zwangsläufig beraten und mich schon gar nicht um zusätzliches Wissen kümmern, also auch nicht lernen. Beratungsresistente Menschen, wie es sie auch unter Führungskräften gibt, begegnen uns oft mit der Aussage: „Raten Sie mal, warum ich es bis hierhin bzw. nach oben geschafft habe!“ Sie sind überzeugt, dass sie u.a. über das beste Können und Wissen verfügen, auf jeden Fall mehr als „die da unten“, denn sonst wären diese ja „die da oben“. Was solche Menschen völlig übersehen ist, dass sie – wie jeder Mensch – nur über ein Ausschnittwissen zu verschiedenen Themen verfügen und sich damit die der Komplexität innewohnenden vielfältigen weiteren Aspekte ihrer Kenntnis entziehen. Würden sie sich mit anderen Menschen, die in der Sache vielleicht noch mehr Informationen und auch andere Perspektiven haben, austauschen, würde sich ihr Wissensbild vielleicht verändern und erweitern und damit auch ihre Entscheidungen. Wie viele Organisationen und sogar politische Systeme sind an der Lernverweigerung, der Ignoranz, die der o.g. Aussage innewohnt, an den Rand des Abgrundes gekommen oder sogar zugrunde gegangen?

Besonders deutlich und ebenso gefährlich wird eine solche Haltung bei einer Gruppe, mit der wir sehr oft zu tun haben, nämlich den Führungskräften. Es ist schon interessant zu beobachten, dass für Führungsnachwuchskräfte bzw. Personen, die für einen Führungsaufgabe vorgesehen sind, zumindest üblicherweise einiges getan wird, um sie auf die Führungsarbeit vorzubereiten. Das ist gut, richtig und wichtig so, denn schließlich vertraut man ihnen andere Menschen, das wichtigste „Gut“ des Unternehmens, an. Um es etwas flapsig zu formulieren: Keiner wird ohne Unterweisung an eine Maschine gelassen (schon gar nicht an eine teure), eine ähnliche Sorgfalt sollte man in die Unterweisung der Führungskräfte investieren und tut dies oft auch. In den ersten Jahren ihrer Führungsarbeit treffen wir diese Personen dann immer einmal wieder in Seminaren, wo sie sich fortbilden und ihre Führungsarbeit reflektieren. Auch das ist gut, richtig und wichtig so. Und dann beobachten wir noch etwas anderes, was auch oft mit höheren Hierarchiestufen verbunden ist: Die Teilnahme der Führungskräfte an weiterbildenden Maßnahmen zum Thema Führung, vor allem selbstreflexiven, wird mit der Zeit immer weniger, schon Personen der 3. Führungsebene (von unten) sehen wir kaum noch bei Weiterbildungen zum Thema Führung und von weiter oben gar keinen. Warum ist das so? Wenn wir die oft fadenscheinigen Erklärungen der dazu Angesprochenen mal weglassen, drängt sich bei uns der Verdacht auf: „Die wissen alles schon (zumindest glauben sie das), irgendwie läuft der Laden, da muss man nicht noch Führung reflektieren“. Das ist jedoch ein absoluter Trugschluss.

Während wir bei technischen Geräten – etwa Handys – spätestens nach zwei Jahren eine neue Version erwarten, bleiben Führungskräfte oft beim Management 1.0. hängen.

Wenn wir den Berichten von unteren Führungsebenen oder der Ebene der Mitarbeitenden über ihre alltäglichen Erfahrungen mit Führung lauschen, tun sich manchmal erstaunliche Abgründe im Führungsverhalten der oberen Führungsebenen auf. Diese Abgründe haben weniger mit der fachlichen Kompetenz dieser Personen zu tun, mehr damit, dass sie mit zunehmender Macht und Verweildauer oft dem o.g. Trugschluss anhängen, im Thema Führung alles schon zu wissen und zu können. Was deshalb völlig unterbleibt, ist die (regelmäßige) Selbstreflexion der eigenen Führungsarbeit, nicht nur der fachlichen, vor allem der Beziehungsarbeit zu den Mitarbeitenden, der Wirkung eigenen Handelns auf andere. Auch hier ergeben sich permanent Veränderungen und neue Situationen (Generation Y, Z, Lebensalter und Erfahrungsstufen der Mitarbeiter u.v.m.). Der bereits erwähnte Maschinenführer wird aus gutem Grund sorgfältig auf jede neue Maschinengeneration und deren Bedienung vorbereitet, in der Führungsarbeit sieht das leider oft anders aus.

Es gilt gerade in Macht- und Führungspositionen: Wer Macht hat, muss lernen, und zwar ständig, um am Ball, besser: an den Menschen zu bleiben. Dieses Lernen beschränkt sich nicht nur auf fachliches Wissen, sondern auch auf die Führungskompetenz! 

Warum ist es gerade in der Führungsarbeit wichtig, nicht dumm zu bleiben, sondern sich weiter zu entwickeln?

  1. Menschen sind sehr komplexe Wesen. Von ihnen, ihren Einstellungen, Kompetenzen und Motivationslagen hängt der größte Teil des Unternehmenserfolges ab, und oft sind sie auch noch die teuerste Ressource. Wenn ich also möchte, dass diese Menschen ihre gesamte Leistungsfähigkeit der Organisation zur Verfügung stellen, muss ich einen Zugang, eine tragfähige Beziehung zu ihnen finden („Das Schatzkästlein der MitarbeiterInnen aufschließen“, wie Anselm Grün meint). Das bedeutet, gut oder sehr gut in der Beziehungsarbeit zu sein, und das beginnt bei mir selbst: Dass ich mir immer wieder Klarheit über meine Einstellungen und Beziehungen zu den Mitarbeitenden verschaffe und die daraus resultierenden Konsequenzen, dass ich immer wieder meine Führungsarbeit mit ihren erwünschten und gelegentlich unerwünschten Auswirkungen reflektiere, um so immer besser zu werden. Die Notwendigkeit der Anpassung von Kompetenzen ist auf der fachlichen Ebene meist unstrittig und wird mit Eifer verfolgt, in der Führungsebene konstatieren wir häufig einen eklatanten Mangel in die Notwendigkeit des Lernens und Verständnis für den damit verbundenen Aufwand.
  2. Das aktuelle Thema in vielen Organisationen heißt seit längerem „Agile Unternehmen“. Ein wesentlicher Kern agiler Unternehmen ist, dass klassische Hierarchiestrukturen weitgehend aufgelöst werden und die Mitarbeiter/innen in kleinen Gruppen möglichst autonom und möglichst im direkten Kontakt mit den Kunden arbeiten. Diese Organisationsform stößt sicher auch wegen der gestiegenen Produktivität auf große Beachtung und löst kontroverse Diskussionen aus, weil immer mehr erkannt wird, dass klassische Hierarchien mit der komplexen Welt nicht mehr so zurecht kommen und dadurch Probleme in Geschwindigkeit und Produktivität entstehen. Die „alten“ Organisationen sind oft zu langsam, zu schwerfällig. Und ein wenig mag auch die Erkenntnis zur Diskussion beigetragen haben, dass Organisationen dynamisch sind und sich deshalb nicht linear steuern lassen. Das bisherige Organisationsverständnis hat sich in großen Teilen stets auf die Linearität gestützt. Führung ist mit diesem Organisations- und damit verbundenen Kulturwandel aber nicht abgeschafft, sie muss nur anders werden: Führung wird beratend, Impuls gebend, begleitend usw., behält aber ihre Steuerungsfunktion in anderer Form bei. In diesem Kontext kann ich als Führungskraft eine effektive Führungsarbeit nur leisten, wenn ich immer wieder mich selbst und die Wirkung meines Einflusses auf andere und das Gesamtgeschehen betrachte. Wieder kein Platz für Dummheit!
  3. Die Menschen in den Organisationen haben andere Ansprüche, zumindest die jüngeren. Egal ob Generation Y oder Z  oder was noch alles kommen mag, man tut gut daran, sich mit diesen Ansprüchen auseinanderzusetzen. Was die meisten nicht (oder immer weniger) wollen, sind enge Vorgaben von oben und geringe Entscheidungsfreiheit, sondern vielmehr Freiräume für Gestaltung ihrer Arbeit und das Vertrauen der Führungskraft. Die meisten Mitarbeiter haben oft mehr Fachwissen als ihre Vorgesetzten (hoffentlich!) und wollen nicht gesagt bekommen, was sie in konkreten Situationen zu tun haben, wenn sie diese besser als Chef oder Chefin bewerten können. Sie erwarten Einbeziehung und Beteiligung in Entscheidungsprozessen.

Wie können also Konsequenzen aussehen? Als erstes rufe ich allen, die im Rahmen der Führung mit Menschen zu tun haben, zu, sich immer wieder in ihrer Führungsarbeit zu reflektieren und sich auch immer wieder Anregungen zur Verbesserung eben dieser Führungsarbeit zu holen. Auch wenn ich viel weiß und einige Erfahrung in der Führung habe, kann ich immer noch dazulernen, immer noch besser werden. Ich muss nicht dumm bleiben, ich kann lernen! Und wenn ich jetzt ganz leise aus dem Hintergrund höre: „Der macht ja nur Werbung für Führungstrainings, weil er daran verdient!“, so kann ich erwidern: Ja, ich verdiene damit mein Geld, aber Ihr Gewinn ist erheblich größer. Und im Übrigen verdienen wir meist mehr an der Bearbeitung der Folgen unangemessener Führungsarbeit als an der Optimierung von Führungsleistungen, da die Schadenregulierung in aller Regel länger dauert. Das ist ähnlich wie in der Technik: Regelmäßig gewartet und rechtzeitig ein neues Teil eingebaut ist meist kostengünstiger als eine Havarie, eingetreten aufgrund fehlender Pflege (Ich bitte um Entschuldigung für dieses gerade in Bezug auf Menschen hinkende Beispiel!). Und wie kann man seine Führungskunst entwickeln und pflegen? Neben dem Besuch von Seminaren/Trainings fällt mir da als erstes das Einzelcoaching ein, besonderes für Personen auf höheren Führungsebenen. Die Führungskraft reflektiert sich und ihr Führungshandeln anhand von Fällen aus der eigenen Führungsarbeit und erweitert so die Handlungskompetenzen. Sehr gute Erfahrungen haben wir vor allem auf den unteren Führungsebenen mit dem kollegialen Coaching (in der Gruppe) gemacht. Beim kollegialen Coaching treffen sich Führungskräfte einer Ebene vor Ort und tauschen sich über Führungsfälle aus ihrer Praxis und deren Bewältigung aus: Absolutes Praxislernen, angereichert mit führungspsychologischem Hintergrundwissen des Moderators und die kostengünstigste Möglichkeit der Führungskräfteentwicklung. Außerdem vermitteln weiterführende Tagungen und Seminare (neben Bekanntem, was eine Wiederholung und Vertiefung ermöglicht) auch neue Aspekte der Führungsforschung und bieten zusätzlich noch die Möglichkeit des Austausches mit Führungskräften aus anderen Organisationen. Aber auch reflektorische Tage bringen einen sehr gut weiter, z.B. im Kloster Münsterschwarzach mit und bei Anselm Grün OSB.

Nochmals zusammengefasst: Wer mit der wertvollsten Ressource des Unternehmens, nämlich den Menschen in der Organisation, arbeitet, muss nicht nur gut ausgebildet sein bzw. werden, sondern muss sich ständig weiterqualifizieren, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Wer Macht hat, darf nicht dumm bleiben. Wer Macht hat, muss lernen, und zwar ständig. Gerne stehen wir zu einem Gespräch über Führungskräfteentwicklung zu Ihrer Verfügung – Sie wissen ja, wo Sie uns finden!

Einen schönen Sommer und gelingende Führungsarbeit wünscht Ihnen

Thomas Zimmermann
und das Team von synthesis